En Kritik Dirençler!

En Kritik Dirençler!
1 / 10 / 2012


“Mağazalaşırken asıl zorluk ülke sayısında. Bir süre sonra gittiğin ülke sayısında bir direnç noktası oluşuyor. 10 ülkeyi geçtikten sonra, problemler başlıyor. Başarılı olmak için öncelikle 5 ülkeyi geçmemek lazım. Eğer alanında rekabetçi olamayacağını düşünüyorsan, yeni bir pazara hiç girme. Girdiysen hemen çık ve rekabet edebileceğin başka bir ülke seç.”

Bu sözler 66 ülkede, toplam 444 satış noktasına sahip Çilek mobilyanın genel müdürü Muzaffer Çilek’e ait. Aslında şirketlerin karşısına çıkan dirençler, sadece Muzaffer Çilek’in altını çizdiği ülke sayısıyla sınırlı değil. Büyüyen şirketleri markalaşmadan mağazalaşmaya, yeni ürün sunma hızından çalışan artışına kadar çok sayıda “kritik bariyer” bekliyor.

Örneğin perakendeciler için 100 mağazadan sonrası kritik bir direnç. Uzmanlara göre mağaza sayısı 100’ü geçtikten sonra operasyon süreçleri zorlaşmaya başlıyor. İK yönetiminde çalışan sayısı 50’yi aşınca, üretimde ise tesis sayısı 6-7’yi geçince zorluklar kendini göstermeye başlıyor.

Tüm bu direnç noktaları, şirketlerin hedeflerini, stratejilerini ve oyun planlarını yeniden gözden geçirdikleri kritik dönemeçleri oluşturuyor.

50 ÇALIŞAN BARİYERİ
Şirketler için İK alanındaki en önemli direnç noktası personel yönetimiyle ilgili. Çalışan sayısı 50’ye kadar olan şirketlerde İK yönetimi daha kolay oluyor. 50’yi aşınca organizasyonda sıkıntılar doğabiliyor. Burada devreye giren bazı formüller var. Mercer Yönetici Ortağı ve Türkiye Genel Müdürü Sibel Yücesan, “İK’da doğru ve etkin yönetim için birtakım altın oranlar vardır. Her 100 kişiye 1 İK elemanı olması gerekir. 1.000 kişilik bir şirkette en az 10 kişilik İK ekibi yoksa zorluklar olur” diyor.

Unida Danışmanlık’ın kurucu ortağı Saide Kuzeyli de aynı formülden bahsediyor ve ekliyor: “İş alanına bağlı olarak ‘100-125 çalışana 1 İK çalışanı’ ilkesi ideal görülebiliyor. Çalışan sayısı kadar önemli olan bir diğer konu, şirketin büyüklüğüne göre İK’nın ‘çalışan ilişkileri’ türü sosyal ve idari işlerden farklı olarak konumlanan özel bir birimi hayata geçirmesidir.”

MY Executive’in Kurucu Ortağı Müge Yalçın ise “Çalışan sayısı arttıkça doğal olarak işler zorlaşır. Burada önemli olan İK bölümünün nasıl yapılandırıldığı ve yetkin yöneticilerden oluşup oluşmadığı” şeklinde konuşuyor.

HRM Danışmanlık Kıdemli Danışmanı Elif Ejdar Özel, 50 çalışan bariyerini aşma yollarını şöyle özetliyor: “Çalışan sayısının artması şirketler için yasal birçok zorunluluğu da beraberinde getiriyor. İş yeri hekimi zorunluluğu, iş sağlığı ve güvenliği uygulamaları ve yaptırımları devreye giriyor. O nedenle 50’nin üzerinde çalışanı olan şirketlerde İK yönetimi daha zorlaşıyor. Bunu aşabilmenin en iyi yolu operasyonel faaliyetler için dış kaynak kullanılması.”

TERFİDEKİ KRİTİK DİRENÇ
İK’ daki bariyerler sadece şirketler için değil, çalışanlar için de var. Örneğin orta kademeden sonrası en önemli dirençlerden biri. MY Executive Kurucu Ortak Müge Yalçın, şunları söylüyor:

“Genel müdür/CEO veya genel müdüre bağlı tepe yönetici pozisyonuna gelmek biraz daha zor ve tıkanmalar da bu seviyenin hemen öncesinde başlıyor. Genellikle 6-10 yılda müdür pozisyonuna geliniyor. Fakat tepe yönetimde daha az sayıda koltuk olduğu için bu noktada rekabet artıyor. Bir sonraki direnç ise direktörlük ya da genel müdür yardımcılığı seviyesinde gözleniyor. Çünkü, sadece 1 tane genel müdür pozisyonu var.”

HRM Danışmanlık Kıdemli Danışmanı Elif Ejdar Özel, direnci aşma yöntemlerini şöyle sıralıyor:
“ Global şirketlerde kişinin sorumluluk alanı genişletiliyor. Dikey yapılanmanın yerini yatay yapılanma alıyor. Şirket içi rotasyonlar da kullanılan bir yöntem.”

İK uzmanı Saide Kuzeyli ise çalışan çözümlerine dikkat çekiyor: “Kendine güvenen, cesur ve atak bir çalışan, orta kademedeki zinciri kırmak, yani terfi için en fazla 5-6 yıl bekliyor. Bu süre sonunda eğer şirketteki kariyer modelini beğenmediyse gitmekten çekinmiyor.”

CAPITAL, Ekim 2012, sy 168
Yasemin Erdoğan