Şirketteki B Faktörü

Şirketteki B Faktörü
1 / 5 / 2011


Efsanevi yönetici Jack Welch, yönettiği General Elektrik’te şirket çalışanlarını üçe ayırıyordu: “Yıldızlar, işin iyi yapanlar ve altta kalanlar”…Welch, en üst görevlere çıkma potansiyeli olan, yüksek performanslı yıldızlar takımının, şirketin yüzde 10’unu oluşturduğuna inanıyordu. En altta kalan, hedeflerini yakalayamayan çalışanların da şirketin yüzde 20-25’ini oluşturduğunu düşünüyordu. İşte bu kutup arasında kalan yüzde 60-65’lik çalışan kesimini ise “işini iyi yapanlar” olarak kategorize ediyordu. Bu çalışanların yıldız olma potansiyeli düşük olsa da kendi alanlarında uzman ve iyi performanslı olduklarının da altını çiziyordu. Zaten Welch, General Electric’te 3 yıl üst üste performans düşüklüğü yaşayan çalışanlarını affetmez, her yıl yüzde 10’unu kovardı. Aslında Welch’in oluşturduğu bu kategoriler, farklı yüzde ya da kriterlerle de olsa dünyada tüm yöneticilerin kafalarında mevcut…
Harvard Business School profesörlerinden Thomas Delong, yaptığı bir çalışmada, bu kategorileri yönetici ve insan kaynakları departmanları için daha netleştiriyor. Delong, şirketin çalışanlarının yüzde 60-70’inin dahil olduğu, işine sadık, çalışkan kesime “B takımı” adını veriyor. Ve şu tanımı getiriyor: “A takımı başarı isteğiyle hırsıyla ve çevikliğiyle yüksek performansa ve yükselme potansiyeline sahiptir. B takımı ise konularında uzman ve uyumlu çalışanlardır. Sıkı çalışır ve koltuklarını iyi doldururlar. Özel hayat-iş dengesini iyi kurmuş, işin asıl yükünü taşıyan çalışan kesimini oluştururlar.”
Ancak ne yazı ki şirketin omurgasını oluşturan B takımındaki bu çalışanlar, yöneticiler tarafından görmezden gelinebiliyor.

KİMLER B TAKIMINDA? 
B takımı denildiğinde akla sadece orta düzel yöneticiler gelmesin… B takımı, sadece pozisyona bağlı olarak sınıflandırılmıyor. Bu nedenle her yöneticinin ve şirketin insan kaynakları politikasının farklı bir B takımı ayrımı olabiliyor. Thomas Delong, bu ayırımı şöyle açıklıyor: “B takımı illa orta düzey yönetici demek değildir. Bir organizasyonun her noktasında, yeni işe alınan çalışandan deneyimli profesyonel yöneticiye kadar her kademede B takımının bir üyesini görebilirsiniz.”

TUNCAY ÖZİLHAN
ANADOLU GRUBU YÖNETİM KURULU BAŞKANI
“SİVRİLDİKÇE TERFİ ETTİRİN”
ÜCRETTE MAĞDUR ETMEYİN
Her şirkette tabiî ki yönetici grubunun altında, işin yükünü taşıyan ve şirketin başarılı olmasında önemli payı olan bir grup çalışan mevcut… Bunların arasında diğer takım ile işin yükünü çekenler var. Bu çalışan grubunu ne kadar doğru yönetir, ne kadar motive ederseniz şirketiniz o kadar başarılı olur. Ücret açısından onları mağdur etmemelisiniz.

NOKSANLARINA AĞIRLI VERİN
Bireysel performanslarını yakından takip etmelisiniz. Eğitimlerine ağırlık vermelisiniz, noksanlarını tespit edip eğitimlerinde o yöne ağırlık vermelisiniz. Ayrıca başarılı oldukça, sivrildikçe üst gruba geçirmelisiniz ve o ümidi vermelisiniz. Şirkette güvenmesini ve bağlı olmasını sağlamalısınız.
Hande Güngör B sınıfı oyuncuları çoğunlukla derinlemesine uzmanlaşmış, risk almayı sevmeyen, verilen işi en iyi şekilde yapan grup olarak tanımlıyor. Güngör’e göre ekonomik anlamda daha stabil gelişmiş ülkelerde B takımı oyunculara daha sık rastlamak mümkün. “Türkiye gibi ülkelerde hayatta kalma mücadelesi insanları yırtıcı olmaya, risk almaya itiyor. Oysa Avrupa’da 1-2 ay iznini kullanan, işini çok iyi yapan ama ailesiyle zaman geçirmeyi her şeyin önünde tutan ciddi bir kitle var” diyor.
Manasset Yönetici Ortağı Derya Türkkorkmaz da şirketler bağlamında B takımına farklı bir bakış açısı ile yaklaşıyor: “A takımı, satış ve pazarlama ekibi gibi şirketin kar merkezlerindeki ve üst yönetimdeki kadrolardır. Şirket ve yönetici gözünde, bu A takımına destek olan finans, lojistik veya insan kaynakları gibi diğer birimler B takımı olarak algılanabilir.”

MUTLU ŞİRKETİ ONLAR YARATIR
Sahip olduğu bu önemli özellikler B takımını şirketler için vazgeçilmez hale getiriyor. Stanton Chase Türkiye Yönetici Ortağı Çağrı Aklaya, B takımının şirket omurgasının önemli bir parçası olduğunu ve denge sağlayan, yapıyı oluşturduğunu düşünüyor. Aklaya, “Nasıl insan bedeninde omurga kaslar yardımıyla dik duruyorsa B takımı da bir şirketin hareket kabiliyetini oluşturan temel unsurlardan biri… İş üretimi ve uygulamada çok önemli rolleri var diyor.
MY Executive Yönetici Ortağı Müge Yalçın da benzer görüşü savunuyor: “B takımı şirketin arka mutfağında, işin istenilen kalitede ve zamanda çıkmasını sağlayan ekip üyeleri… Aslında birlikte uyum içinde çalışabilmeyi başardıkları sürece bu takımlar, şirketteki verimliliği sağlıyor.”

SEDAT YALINKAYA/ GOLDAŞ KUYUMCULUK CEO
“BAŞARILI OLANLARI YAKINDAN TAKİP EDİYORUZ”
TÜM ÇALIŞANLARIMIZ ÖNEMLİ
Goldaş, 1993 yılında kurulan bir şirket olmasına rağmen çok kısa sürede hızlı bir büyüme kat etti. Bu başarıda çalışanlarımızın payı çok büyük. Bunu her fırsatta dile getiriyoruz. Ekip çalışması kurum kültürümüzde önemli bir yere sahip. Kişisel karalardan çok ekip çalışması sonucu alınan kararların daha sağlıklı olduğuna inanıyoruz. Fikirlerine ve çalışmalarına değer verildiğini hissetmeleri önemli. Üçgenin en üstündeki A grubu gibi B ve en alttaki C grubu da bizim için önemli. Herkesin artıları ve eskileri olduğunu kabul ederek, kişilerin artılarından daha fazla yararlanabilmeye ve aynı zamanda eksilerin azaltılması yolunda destekçi olmaya çalışıyoruz.

TAKDİR EDİYORUZ
Genelde iyi gözlemci olmaya, çalışkanlığı ve başarılarıyla önemli isimleri yakından takip etmeye çalışıyoruz. Bu konuda yöneticilerimizden aldığımız bildirimler de bizim için yol gösterici oluyor. Bir çalışan için en büyük motivasyon kaynağı, çalışmalarının görülmesi ve taktir edilmesidir, biz de bunu yapmaya çalışıyoruz. Tek taraflı iletişim yerine, çalışanların ve yönetim ekibinin de dahil olduğu çift yönlü bir iletişim sürecini yürütmeye gayret ediyoruz. Departman yöneticilerimizle de sürekli iletişim halindeyiz. Çeşitli ödüller ve prim gibi uygulamaların yanında tiyatro grubumuz gibi çalışanlarımızın motivasyon ve verimliliklerin arttırılmasına yönelik çeşitli etkinlikleri hayata geçiriyoruz.

FAİK ULUTAŞ
MENSA MENSUCAT YÖNETİM KURULU ÜYESİ
“DOSTLUK ORTAMI OLUŞTURUYORUM” 
Şirketimizde B takımına sağlık sigortaları gibi küçük jestlerimiz oluyor. Ayrıca daha önemlisi, ev ziyaretleri, ailelerle doğrudan iletişim kurmak gibi kendimize has ilişkilerimiz mevcut. Bu sayede oluşturulan dostluk ortamının çalışma arkadaşlarımı motive ettiğine inanıyorum. Oluşturduğumuz rahat ortamda arkadaşlarımız birbirlerine yol göstererek öğrenen ve gelişen bir takım olma yolunda oluyorlar.
Human Resources Management’ın kurucu ortağı Aylin Nazlıaka Coşkunoğlu B takımını, şirkete uzun yıllarını veren ve şirket içerisindeki olumlu iklime katkı sağlayan sadık çalışanlar olarak tanımlıyor. Uzmanlar, bu çalışanların sadakat ve bağlılıkları nedeniyle asıl şirket kültürünü oluşturan kesim olduğu konusunda hemfikir.
B takımının bir başka özelliği de yedek kulübesini oluşturmaları… Murat Yeşildere, B takımının, zor ve acil durumlarda A takımından bir oyuncunun boşluğunu doldurmaya hazır olduğunu vurguluyor. Nazlıaka da, “Eğer bir CEO ya da yönetim kurulu, B takımını her an A takımına geçebilecek düzeyde iyi oyunculardan kurmadıysa, delege ettiği konularda geri dönüşler hep sıkıntılı olur. B takımı yeterince iyi ve başarılı olmazsa, yönetim aksak bir ritme benzer” diyerek yöneticileri uyarıyor.

TAKDİR VE İLETİŞİM ÇOK ÖNEMLİ
Peki bu kadar hayati öneme sahip olan B takımını insan kaynakları anlamında nasıl yönetmek gerekiyor? İK uzmanlarına göre, B takımının en önemli ve birincil ihtiyacı, yaptıkları işlerin fark ve takdir edilmesi… Üstlerinden ilgi ve ödül beklediğini söyleme alışkanlığı olmayan bu çalışan kesiminin göz ardı edilmek şevkini kırıyor.
Hay Group’un direktörlerinden Ece Akta, yaptıkları araştırmalar sonucu yöneticilerin kendilerine doğrudan bağlı çalışanların performanslarını yüzde 30 oranında etkilediğini belirtiyor. Aktan, çalışana şirkete sunduğu katkının ne olduğu ve ne olması gerektiği konusunda net yollar çizildiğinde daha kolay motivasyon sağlandığını da sözlerine ekliyor.
Microsoft Türkiye de B takımına bu şekilde yaklaşıyor. Şirketin insan kaynakları müdürü Esra Gaon, “Çalışanlarımızın ait olmaktan gurur duydukları, önem verildiklerini, emeklerinin görüldüğünü ve karşılığını aldıklarını hissettikleri, tutku ile sarıldıkları, huzurlu ve sürekli geliştiklerini hissettikleri bir iş ortamı oluşturmaya çalışıyoruz” diye konuşuyor.
Müge Yalçın ise B takımının motivasyonunu arttırmada bu kişilere sorumluluk ve yetkinlik verilmesinin önemli olduğuna inanıyor. Aynı şekilde hem şirket genelinde hem de kendi performansları ile ilgili olarak açık iletişimde olmak ve geri bildirim vermek önem kazanıyor. Logo CEO’su Ali Güven, B takımı ile ilgili politikalarını şöyle aktarıyor: “Yüksek performanslarına bağlı olarak kişisel ve yönetsel çeşitli eğitimler almalarını sağlıyoruz. B takımından bir çalışanımıza işi denemesi ya da yapması için bir şans veririz, destekleriz. Ara dönemlerde performansları için mutlaka geri bildirimde bulunuruz.”

ÜCRETİN ÖTESİNDE BEKLENTİLER
Aslında bu çalışan kesimin istekleri son derece basit ve az… Bu grup, hakkı yenilmedikçe şirketini yarı yolda bırakmıyor. Nazlıaka, insan kaynaklarını yakından ilgilendiren her konuda olduğu gibi burada da işin sırrının her çalışanın ayrı bir birey olduğunu kabul ederek yaklaşmaktan ve onlarla yakın iletişim kurmaktan geçtiğinin altını çiziyor ve ekliyor:
“B takımını motivasyonunu en çok kıran unsur, kendisinden daha sonra şirkete girmiş ya da daha az deneyimli kişilerin astı haline gelmek… Bu B takımına haksızlığa uğradığı duygusunu verebilir ya da kendisini başarısız hissetmesine neden olabilir.”
Bu noktada ücretler de önem kazanıyor. Bu sadık kitle sadece ücret kriterine göre işten ayrılma kararı almıyor. Ancak Müge Yalçın ve Hande Güngör’ün de dediği gibi A takımı ile aralarında ücret uçurumu oluşması bu takımı rahatsız ediyor. “Bu firmada sadece kar merkezleri alkışlanıyorsa sorun var demektir” diyen Türkkorkmaz’a göre bu çalışan kesimine ücret ya da farklı bir konuda sınıf ayrımcılığı yapmak, hak ettiğinden ya da piyasa ortalamasından düşük maaş vermek verimlilikleri ciddi anlamda düşürüyor.
B takımını mutsuz eden bir diğer faktör de rutin uygulama ve operasyon yoğunluğu altında ezilmek ve bu nedenle gelişim fırsatı bulamamak… Hande Güngör, bu tarz yapılarda B sınıfı için kurtarılmış bölgeler oluşturması insan kaynaklarının görevi ve bu bölgelere saygı duymanın da yöneticilerin sorumluluğunda olduğunu açıklıyor. Bu noktada Çağrı Aklaya, özellikle yükselmek isteyen B takımı üyelerine, mutlaka yönetici koçları ile çalışmalarını öğüt veriyor. Tabii yükselme yolunda motive olmaları ve daha yüksek performans yakalamaları için bunun yanında kendilerine A takımından mentorlar atanması da oldukça önemli.

YÖNETİCİLERE ÖZEL: B TAKIMINIZI MOTİVE ETMENİN 5 YOLU
“B takımı” kavramı iş dünyası ile tanıştıran isim Harvard Business School profesörlerinden Thomans Delong, CEO ve patronlara genelde göz ardı ettikleri bu sadık çalışan kesimini kişisel olarak nasıl motive edebileceklerini şöyle açıklıyor:

1) TEŞEKKÜR NOTU YAZIN
Neden sizin için çalışan sadık bir elemanınıza haftada 1-2 not yazarak teşekkür etmiyorsunuz? Ya da şirketinize bağlılığını kanıtlamış küçük bir grup çalışanınızı bir yemeğe davet etmiyorsunuz? Bir organizasyonda A takımının CEO’nun sadece kendileriyle değil B takımıyla da ilgilendiğini görmesi gerekir.

2)TEŞHİSTE STRATEJİK OLUN
Şirkette yeni fırsatlar varsa terfi düşüncesine belki de B takımını gözden geçirerek başlayabilirsiniz. Örneğin performans değerlendirmelerine sadık ve çalışkan elemanlarınızla başlayabilirsiniz. Eğer çalışanlarınızın yüzde 60-70’inin en son akla gelecek kişiler olduğunu düşünüyorsanız bu durum ileride başınızı ağrıtabilir.

3)’ELDE VAR BİR GÖRMEYİN’
Bir lastiğiniz patlayana kadar asla yolda kalacağınızı düşünmez kendinizi garantide sanırsınız… İşte B takımı da şirket için öyledir. Onları ‘elde var bir’ olarak algılamayın. B takımı, işini size fark ettirmeden iyi yapanlardır ama işler kötü gittiğinde de en çok B takımı sadıktır, gemiyi ilk terk edenler onlar olmaz. Oysa A takımına duymak istediklerini söylemezseniz hemen başka işe geçeceklerdir.

4)SEVGİNİZİ ONLARA DA SAKLAYIN
Jack Welch, yöneticilerin A takımını her sefer yücelttiğini, ilgilerini onlara tekrar ve tekrar gösterdiklerini söyler. Sizde ilginizi, sevginizi, önce A takımınıza gösterin ama kalanını da diğer çalışanlarınıza saklayın. B takımı çok fazla övgü istemez ama yine de küçük sinyallerle onları takdir edebilirsiniz. Arka ofiste 10 yıldır çalışan kontrolöre bir teşekkür notu gönderseniz, ikinci gün notun ofis duvarında asılı olduğunu görürsünüz.

5)ŞANS VERİN
Yıldızlar üst yönetimden sürekli ilgi iste, hatta bu ilgiyi kazanmak için çevrelerini manipule bile ederler. Sadık çalışanlarınız ise küçük ya da büyük gruplar halinde fark edilmeyi beklerler. Güçlü insanlara yakın olmak ve onların alakasını kazanmak isterler. Daha az talepkardırlar. Ama yine de onlar da yılda bir kez CEO tarafından ziyaret edilmeyi, CEO’nun onlarla direkt iletişime girmesine ihtiyaç duyarlar, bu isteği atlamayın…

“AZ BİR ÇABA İLE B TAKIMININ PERFORMANSI ARTTIRILABİLİR”

BU 5 FAKTÖRE DİKKAT! 
RBL Group’un kurucularından liderlik konusunda uzman David Ulrich, şirketin B takımının verimliliğinde 5 faktörün önemine dikkat çekiyor. “B takımınızla aranızdaki iletişimi sürekli tutun. Böylece şirket içinde neler olup bittiğini ve nedenlerini bilmelerini sağlayın. Yeteneklerini arttıracak alanlarda onlara yatırım yapmaya devam edin, gelecekteki işleri için hazırlamayı ihmal etmeyin. İşlerinde karar alma sorumluluğu verin. Ödüllendirmeyi unutmayın, küçük büyük ödüllerle onları teşvik ettiğinizi hissettirin. Onlara çalışmaları için paranın dışında bir anlam verin.”

ZORLAYAN GÖREVLER VERİN
Leadership IQ CEO’su Mark Murphy de yöneticilerin az bir çaba ile B takımlarının performanslarını arttırabileceğine inanıyor: “Pek çok yönetici B takımlarının ellerinden geleni yaptıklarını varsayar ve onların performansı arttırmak için herhangi bir şeye yeltenmez. B takımı da sınırları zorlamayı bırakıp belli bir performansla çalışır. Oysa herkes kendi merak ve endişelerini dinleyen bir üst ile çalışmak ister. Özel bir iletişim kurmak ve sınırlarını zorlayacak görevler vermek verimliliği arttırır. Liderliğin en eski sorularından biri şudur: Çalışanı tarafından sevilmek mi iyidir yoksa korkulmak mı? Tabii ki liderler sevilmeliler ama çalışanlarını yüzde 100 performansla çalışmaya ittikleri için sevilmelidirler… Önemli olan, bu ilişkiyle verilen zorlu görevlerin dengesini tutturabilmek.”

B’LERİN KIYMETİNİ BİLENLER 
Türkiye’de şirketler de bu çalışan kesimin motivasyonunu önemsiyor görünüyor. Özellikle çok uluslu şirketler, holdingler ve büyük özel kurumlar fırsat eşitliği, destekleyici üst yönetim ve içeriden terfi politikalarıyla B takımlarını mutlu etmeye çabalıyor.
Benetton Türkiye Genel Müdürü Zeynep Selgur, çalışanları için en önemli motivasyonun tüm yönetim kadrolarını şirket içinden yetiştirmeleri olduğuna inanıyor. Koç Holding İK Müdürü Mert Bayram da topluluk şirketlerinde oluşan boş pozisyonların doldurulmasında çalışanlara öncelik verildiğini altını çiziyor. Turkcell İnsan Kaynakları Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Meltem Kalender Öztürk de aynı noktaya değiniyor: “Yetenek yönetimi uygulamamızla her yıl terfi etmeye hazır gördüğümüz çalışanları belirliyoruz; 2010’da iç terfi oranımız yüzde 87’ye yükseldi.”
Tabii B takımına terfinin yanında, karar süreçlerinden eğitimlere kadar her alanda fırsat eşitliği tanınması da olumlu etki yaratıyor. AXA Sigorta İnsan Kaynakları ve İç İletişim Direktörü Esra Güller, bireysel performansın açığa çıkartılmasında herkese fırsatlar sunduklarını belirtirken, “Yıldız çalışanlar burada daha ön plana çıkıyor. Ancak bu kalıcı bir kategorizasyon değil” diyor. Logo CEO’su Ali Güven de B takımının stratejik kararlar ve süreç, standart tanımlama gibi konularda işin içine katılmasının önemine inanıyor. “Ayrıca yapılan işler için tüm çalışanlara ‘Teşekkür ederim’, ‘Eline sağlık’ mesajları göndeririz” diyor. Zorlu Holding İK Direktörü İbrahim İnceçam ise başka bir noktaya dikkat çekiyor: “Üst düzey yöneticilerimizin, çalışmaları düzenli olarak üretim tesisleri veya sahada ziyaret etmeleri, iletişim kurmaları, artı motivasyon sağlıyor. Zeynep Selgur da bu prensiple çalışanlarla mümkün olduğu kadar çok toplantı yapmayı, vakit geçirmeyi ilke edindiğini açıklıyor.

Mayıs 2011 Capıtal Dergisi